Parcours de formation certifiant Conseiller clientèle

Parcours de formation certifiant Conseiller clientèle spécialisé Banque

Parcours de formation certifiant Conseiller clientèle spécialisé Assurance

 

Objectifs et bénéfices de la formation

Conseiller clientèle

. Acquérir les savoirs techniques nécessaires à l’exercice de la profession du conseiller clientèle. . Développer ses compétences relationnelles.

Méthodes pédagogiques

Avant : Questionnaire pré-formation
Pendant : Pédagogie résolument interactive, privilégiant l’échange, le partage d’expériences et la réflexion en commun.
L’objectif est de permettre à chaque stagiaire de développer ses propres solutions à travers une démarche d’intelligence collective, intégrant jeux pédagogiques et mises en situation.
Après : Questionnaire d’évaluation et de satisfaction
Suivi du formateur référent sur MagiCoach® pendant un an.

Informations pratiques

Certificat Professionnel CP-FFP
délivré à l'issue du parcours
Conseiller clientèle

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DUREE :
161 heures sur 7 mois réparties en :
- 12 jours en présentiel : 84H
- E-training MagiCoach® : 77H

DATE ET LIEU :
Dates : nous contacter

PRIX :
5 990€HT + 640€ pour le passage devant un jury

FINANCEMENT :
Plan de formation, CIF, Professionnalisation

PARCOURS CERTIFIANT :
A l’issue du parcours, une certification professionnelle est remise au stagiaire attestant de la maîtrise de ce métier, de cette fonction ou de cette activité.
PRE-REQUIS :
Aucun niveau de connaissance préalable pré-requis.
Disposer d’un ordinateur pour accéder à la plate-forme d’e-training MagiCoach®

PUBLIC CONCERNE :
Toute personne en poste ou souhaitant devenir Conseiller clientèle.

NOMBRE DE PARTICIPANTS :
Jusqu'à 10 personnes

REFERENCES :
V12-JA31

 

Votre formateur

Formateur Jennifer
Jennifer
Jennifer Riggs Merer accompagne depuis plusieurs années dirigeants et cadres supérieurs d’entreprises françaises et groupes internationaux sur la prise de parole en anglais en France comme à l’étranger. Elle a tenu le poste de Vice-Président Education au sein de Toastmasters BP à Paris ( organisme international leader en Leadership & prise de parole en public)de 2005 à 2008.
Quelques références : Lacoste ; BNP Security Services – préparation aux panels, présentations, vidéo, séminaires ( 50+ managers et N+); Sonosite ; People Capital Management ; MCDonald France ; SOLUCOM

 

Programme

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MODULE 1 
TECHNIQUES DE COMMUNICATION/RELATION CLIENT
Présentiel : 14H 
MagiCoach® : 14H
- Identification des opportunités et diagnostic des besoins
- Présentation de l’offre
- Négociation
- Fidélisation

MODULE 2
STRUCTURER SES ECRITS/ PRISE DE PAROLE EN PUBLIC
Présentiel : 21H 
MagiCoach® : 21H
- Construire des argumentaires
- Elaborer des écrits clairs
- Maitriser les différents supports rédactionnels
- Maitriser son comportement à l’oral
- Comprendre les attentes d’un public
- Savoir exprimer de façon structurée ses idées

MODULE 3
MIEUX GERER SON STRESS, GERER SON TEMPS AVEC PERFORMANCE
Présentiel : 14H
MagiCoach® : 14H 
- Améliorer son rapport à soi
- Améliorer son rapport aux autres
- Gérer les priorités
- Acquérir des outils pour une meilleure gestion du temps

MODULE 4
PROSPECTION ET VENTE PAR TELEPHONE EFFICACES
Présentiel : 14H 
MagiCoach® : 14H
- Prendre en compte son interlocuteur
- Optimiser son mode de communication
- Organiser votre prospection et gérer votre activité commerciale
- Comprendre l’importance de la prise de contact
- Comment identifier rapidement les motivations du client
- Traiter les objections
- Savoir conclure et déclencher la prise de rendez-vous

MODULE 5
TECHNIQUES DE NEGOCIATION
Présentiel : 7H 
MagiCoach® : 7H
- Les 5 règles de la négociation gagnant/gagnant
- Les concessions intelligentes
- Les techniques de réponse aux objections
- L’affirmation de soi face au client

MODULE 6
ADAPTER SA COMMUNICATION
Présentiel : 7H 
MagiCoach® : 7H 
- Améliorer sa capacité à comprendre et convaincre ses clients
- Adapter sa communication selon les clients, les objectifs et les attentes
- Etre prêt à faire face à la diversité

MODULE 7
PREPARATION A L’EXAMEN
Présentiel : 7H - Entrainement au passage à l’oral 

EVALUATION
» Evaluations à chaud
» Bilans et auto-évaluation
» Visibilité sur les statistiques de progression MagiCoach®

EXAMEN
» Passage devant un Jury 

SUIVI
» Forum de discussions entre le formateur et les stagiaires
» Accompagnement par le formateur référent 



Accendo Formation
59, rue Boissière - 75116 Paris Cedex
Téléphone : 01 75 43 88 00 - Fax : 01 75 43 20 19
E-mail : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.- Site : www.accendo.fr

Article(s) dans la presse en rapport avec la fidélisation de sa clientèle

"Une relation client schizophrène"
Par Séverine Leboucher, 20/07/2010 sur http://www.revue-banque.fr

Des banques qui s’éloignent des clients tout en espérant mieux les connaître, des consommateurs avides de conseils mais qui veulent y passer de moins en moins de temps : la relation entre banques et particuliers souffrent de paradoxes que la crise a exacerbés.


Un consommateur français sur quatre fait confiance à sa banque. Un pourcentage comparable à celui recueilli par les présentateurs télévisés, très loin derrière les médecins et les enseignants qui atteignent des niveaux trois à quatre fois plus élevés, comme le révèle une récente étude d’Aite Group et de Plénitudes[1]. Cette vérité intemporelle, aux fondements sociologiques incontestables, tend pourtant à se renforcer ces dernières années sous l’impact de différents facteurs.

La crise fait douter les clients les plus fidèles

Nul doute que la crise financière a joué un rôle prépondérant, générant un déficit de confiance dans la relation. Le pic d’incivilités dont est victime le personnel en agence en est la traduction la plus excessive. Mais l’insatisfaction est également plus larvée et touche les clients les plus fidèles. Ainsi, 42 % des Français interrogés par Ernst & Young à la fin de l’été 2009[2]déclarent que la crise a eu un impact négatif sur la confiance qu’ils plaçaient dans leur banque. Et parmi ceux qui expliquent vouloir quitter leur banque, 75 % y sont clients depuis 10 ans.

La crise n’est toutefois pas la seule responsable de la difficile communication entre banques et clients particuliers. Des évolutions bien plus structurelles ont déstabilisé cette relation, entamant le capital confiance du consommateur. Les exigences de rentabilité croissantes ont amené les banques de détail à rationaliser leurs process de production en misant sur les progrès technologiques. Les « murs d’argent », qui ont remplacé les personnels au guichet dans la relation quotidienne, ont continué de voir leur nombre progresser de 6 % par an ces 5 dernières années, le nombre d’agences restant, lui, stable. Les sites Internet ont pris le relais pour les opérations pouvant être réalisées à distance. Et cette tendance va se poursuivre. « Pour les banques, la qualité du site Internet est un pré-requis à la performance commerciale et près de 80 % des banques ont au moins partiellement refait leur site Internet au cours des deux dernières années », indique Gilles Blanc du Benchmark Group, qui vient de publier une étude sur l’usage d’Internet par les banques [3].

Un lien distendu

Conséquence : banquiers et clients ont de moins en moins l’occasion d’échanger. Le premier dommage collatéral de cette évolution touche les banques elles-mêmes : récolter l’information client est devenu de plus en plus complexe au fur et à mesure que la relation se dématérialisait. 60 % des établissements ne recueillent ainsi pas d’informations sur le client lors d’un contact avec un call center. Une part qui monte même à 80 % lorsqu’on considère le canal Internet, selon une enquête de Deloitte [4]. Ce qui n’est pas sans poser problème lorsque l’on souhaite proposer des offres personnalisées à ses clients… « On sait pousser des offres commerciales ciblées à partir de notre base client, mais l’information que nous pourrions récolter en observant l’utilisation de notre site par les internautes est encore sous exploitée », note ainsi un responsable de réseau en région.

Des e-consommateurs pressés…

À ce premier paradoxe s’ajoute celui de la demande du client elle-même. Désormais e-consommateurs, les Français réclament de la flexibilité et de la rapidité dans le service, à l’image de ce que leur offrent les enseignes de commerce en ligne (graphique). Le Crédoc a chiffré à 18 % la part des consommateurs insatisfaits des heures d’ouverture des agences et 35 % préfèrent utiliser Internet pour contacter leur banque. Ce constat vaut tout particulièrement pour les jeunes générations et les ménages les plus aisés, 37 % des cadres et des étudiants étant ainsi insatisfaits des horaires. Cette accélération des modes de consommation est peu à peu intégrée par les groupes bancaires qui multiplient les engagements sur un raccourcissement des délais de réponse en s’appuyant notamment sur les nouvelles technologies. Certains y voient d’ailleurs un atout stratégique : « Les services dématérialisés aux clients permettent d’améliorer notre réactivité, ce qui constitue la meilleure réponse à l’argument prix », soulignait ainsi un groupe mutualiste lors d’un séminaire interne consacré à la place des nouvelles technologies dans leur offre.

…mais toujours exigeants

Dans le même temps – et la crise n’a fait que renforcer une tendance de fond –, les Français attendent de leur banque des conseils. Et c’est au conseiller de les leur fournir : Aite Group et Plénitudes, dans l’étude précitée, estimaient que 42 % des Français avaient sollicité des conseils auprès de leur banque au cours de l’année, contre seulement 25 % des Britanniques. Ils sont pourtant deux fois moins nombreux à avoir effectué des recherches sur des produits financiers via Internet. Les Français voudraient-ils alors le beurre et l’argent du beurre, la fluidité du service à distance et la pertinence d’un conseil personnalisé ?

« Une double schizophrénie s’est imposée dans la relation entre les banques et leurs clients, résume Sébastien Conte d’Eurogroup. Les premières souhaitent nouer des relations durables tout en laissant leurs clients aux portes des agences. Ces derniers demandent, quant à eux, plus d’attention tout en conservant leurs distances. » L’effet générationnel est à ne pas sous-estimer : la période actuelle fait figure de transition entre une clientèle axée sur la proximité physique et une autre qui attend, de manière plus large, une proximité relationnelle, quels que soient les moyens de contact. Cela rend complexes les investissements dans les nouvelles technologies qui semblent à la fois incontournables mais restent très peu utilisés dans les faits, que ce soit en matière d’Internet mobile, d’outils de communication à distance tels que la visioconférence ou de processus dématérialisés pour des opérations complexes.

Un difficile équilibre

Pour Joël Nadjar d’Accenture, le morcellement de la clientèle va même au-delà de cette opposition de génération. « Lorsque l’on étudie ce que valorise le client au moment de l’achat d’un produit bancaire, on aboutit à un grand nombre de profils différents : il y a ceux qui recherchent avant tout la simplicité, ceux qui privilégient la relation à distance, ceux qui sont exigeants en tous points, ceux qui se préoccupent surtout du rapport qualité-prix, etc. Leurs attitudes de consommation sont transverses aux segments traditionnels, comme l’âge ou la catégorie socioprofessionnelle, et leur perception du conseil est à chaque fois spécifique. » Là encore, les choix stratégiques opérés par une banque par chaque segment peuvent vite entrer en contradiction. « Cela pose alors la question de la capacité de la marque à supporter des niveaux de services différents selon les clients », met en garde le consultant.

Protéger la cohérence de la marque, connaître le consommateur pour proposer des offres plus ciblées et donc plus rentables, répondre à la crise de confiance qui ébranle les clients les plus fidèles, donner plus de souplesse aux transactions sans écorner la sécurité… La relation client est au cœur de plusieurs défis, souvent contradictoires, que devra résoudre la banque de détail. Et il n’y aura certainement pas de solution unique à l’équation.

"Le défi de la fidélisation client"
Par Pierre Pilorge et Laurent Rostker, 29/03/2011 sur http://www.revue-banque.fr

Selon une enquête d’Ernst & Young, restaurer la confiance des clients envers leurs banques demande de jouer avant tout la carte du ?conseil et de la personnalisation. Pour y parvenir, il faudra repenser non seulement l’agence, mais également le modèle de relation. En la matière, c'est la créativité qui fera la différence.


Quel est l’impact de la crise sur la confiance des clients ? Le cabinet Ernst ?& Young vient de publier les résultats d’une étude mondiale portant sur la satisfaction des clients des banques de détail (voir Encadré ?1). Un des principaux constats de l’étude porte sur la différence d’impact de la crise du crédit sur la confiance des clients selon la nature du marché considéré. En effet, 44 % des clients interrogés estiment que la confiance en leur banque a diminué en 2010. En Europe, c’est particulièrement vrai pour le Royaume-Uni (63 %), l’Allemagne (61 %) et l’Espagne (58 %). Toutefois, le contraste est criant pour les marchés émergents qui ont été moins touchés par la crise, notamment en Inde, au Brésil ou en Chine où les clients indiquent que leur confiance dans le secteur bancaire s’est accrue. C’est par exemple le cas des trois quarts des clients indiens interrogés.

Les principaux facteurs influençant la confiance des clients

Quels sont les principaux facteurs influençant la confiance des clients ? Crise oblige, ce sont les raisons macroéconomiques qui ont été citées en premier par les clients de l’échantillon global comme facteur d’influence sur la confiance. En Angleterre et aux États-Unis, les usagers ont également souligné l’impact négatif de la culture des bonus sur leur confiance en leur banque. D’une manière générale et dans tous les pays, la gouvernance et la réputation deviennent le déterminant principal de la confiance, redonnant une importance considérable à la marque.

La multibancarisation s’étend

Concernant l’attrition des clients bancaires et la multibancarisation, seulement 7 % des clients interrogés dans le monde (et autant parmi les Européens) entendent changer de banque principale à court terme, les clients indiens et chinois ayant la propension la plus grande à changer, avec respectivement 11 % et 13 %. Toutefois, au-delà de ces chiffres, la relative fidélité à la banque principale dans nos pays européens cache une attrition plus marquée au niveau des produits détenus. En effet, le nombre d’Européens ayant 5 produits ou plus dans leur banque principale passe de 30 % en 2009 à 14 % en 2010. Les clients n’ont donc plus besoin de quitter leur banque principale pour lui être infidèles, mais ils ?ont de plus en plus de produits dans d’autres établissements. Ainsi, 59 % des clients interrogés ont au moins deux banques. Attention à ne pas rester la banque principale… du seul compte-courant !

Quelles sont les raisons invoquées par les clients pour changer de banque ? La qualité de service a été citée par 48 % des clients interrogés, puis ?les tarifs bancaires (43 %), ?suivis de l’offre de produits et services (36 %). Un quart des clients a changé de banque suite à une prestation de services décevante, c'est-à-dire suite à un événement remettant en cause la confiance placée dans l’institution. L’étude met en lumière des clivages intéressants au sein de certaines régions. Ainsi, en Europe, les clients des économies émergentes d’Europe orientale changent en majorité de banque pour des questions de prix alors que c’est la qualité de service qui prévaut pour ceux d’Europe de l'Ouest. L’Allemagne fait exception en confirmant sa grande sensibilité au coût, ce qui semble lié à la faible consolidation du marché comparée à celle de ses voisins. Dans le cas des clients français, c’est le niveau de conseil apporté par la banque qui est cité comme motif de changement, après la qualité de service.

La personnalisation, facteur de différenciation

La personnalisation reste un facteur de différenciation très valorisé ?qui peut faire basculer, pour un produit donné, vers un autre établissement. 43 % des clients interrogés déplorent un manque ou une absence d’attention de leur banque, ce qui peut également indiquer une limitation de la connaissance de ses clients par celle-ci. L’étude indique également que l’attention portée aux clients est mieux perçue sur les marchés émergents, ?avec notamment 81 % des clients indiens se considérant comme satisfaits de la qualité et du degré de personnalisation du service reçu. En Europe, 56 % des répondants sont satisfaits du service de leur banque, avec les plus hauts scores en Belgique (66 %) et en Espagne (65 %).

Les clients ont indiqué leur satisfaction en ce qui concerne l’accès aux services proposés et les canaux les plus plébiscités sont Internet (83 %), les automates et les agences (79 %). Les nouveaux canaux comme les services via téléphone mobile ont beaucoup progressé par rapport à l’année dernière, même s’ils restent encore faiblement utilisés. Les centres d’appels déçoivent un client sur deux et 30 % des clients n’y ont pas recours. Sur ce point, le principal reproche formulé par les clients porte sur la qualité de service reçu et l’absence de personnalisation.

Raisonner en termes d’innovation

Sur quoi les banques devront-elles se concentrer demain en termes d’innovation ? Les clients que nous venons d’interroger indiquent clairement que l’innovation en matière d’offre doit permettre avant tout une meilleure qualité de service. De plus, au-delà des différences de comportement constatées aux niveaux régional et local, la grande majorité des clients souhaite plus de proximité et de personnalisation dans le service bancaire. C’est une des conditions majeures de leur loyauté. Les banques gagnantes seront celles qui peuvent réellement décliner leurs modèles de service en vertu des comportements, besoins et attentes des différents segments de clientèle.

Côté offre, il est ainsi peut-être temps d’envisager de marquer une rupture avec l’approche « package produits » en favorisant plutôt des approches « contrats de service ».

Côté agence, on voit les établissements lancer de nouveaux concepts, cherchant à innover pour répondre à l’évolution des comportements (voir « cahier techno », Revue Banque n° 733). L’enjeu à court terme sera d’y développer la « dimension conseil ». Cela nécessitera de repenser, non seulement l’agence, mais également le modèle de relation lui-même, via par exemple l’intervention d’experts à des moments clés.

Pour ce qui est des canaux directs, ils n’échappent pas à ces exigences client. Personnaliser la relation, même sur les canaux à distance, devient un nouvel enjeu pour les banques. Donner e la place au conseiller dans ces canaux directs, personnaliser le contenu pour chaque client ou encore s’ouvrir à des services tiers sont autant de pistres qu'il convient d'étudier.

Pour parvenir à ces évolutions, il faudra souvent consentir en amont un effort d’analyse du fonds de commerce, d’adaptation des modes opératoires, de formation des conseillers et de leurs fonctions support et enfin envisager des investissements technologiques. Il reste donc encore beaucoup de place pour la créativité, autour de thèmes comme la segmentation comportementale, la personnalisation ou le contrat de service.

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